問題解決のゴールに到達するための
プロセスとステップ

問題解決のゴールに到達するためのプロセスとステップ

満たされない現状を改善し、理想形へと導いていくためには、スタート地点とゴール地点の間に道すじをつけ、段階的に進めていく必要があります。プロセスとは、ステップとステップをつなぎ合わせた全体の流れになります。

現状から理想形に至るまでには、いくつかの問題解決ステップがあり、これまでもさまざまな進め方が提唱されてきました。
たとえば、以下はシンプルな4段階モデルになります。

他にもより細分化された６段階モデル
１）問題の発見・明確化　２）問題箇所の特定　３）原因の調査・分析　４）解決策の立案　５）解決策の選定・設定　６）解決策の実行・評価

有名なトヨタ方式の8段階モデル
１）問題の明確化　２）現状把握　３）目標値と達成時期の設定　４）真因分析（なぜなぜ分析）　５）対策立案とスケジュール策定　６）対策の実行　７）結果の確認と評価　８）標準化と横展開

をはじめ、さまざまなステップの考え方がありますが、プロセスが長く複雑だとゴールまでたどり着く前に息切れしてしまいますので、筆者はシンプルな4段階のモデルを使うことが多く、案件によってアレンジしています。

このコラムでは
「いままで順調に売れていた商品Xが、最近売れなくなってきた」
という事象を例に挙げて解説していきましょう。

Step1
問題の発見・認識

問題が、はっきりと判りやすい発生型トラブルであれば、トラブルの原因を取り除いたり、修復したりすれば解決するのですが、マーケティング活動で起こるさまざまな問題は、それほど単純ではありません。
このケースで最初に思いつく大きな問題は「商品Xが売れなくなってきたこと」です。PLC（プロダクト ライフサイクル）の観点では、商品の成熟期から衰退期に入るタイミングで、必ずといっていいほど発生する問題です。まずは徐々に顕在化してきた現状の問題に気づき、認識し、それを具体的で解りやすい言葉として組織（プロジェクト）で共有することから始める必要があります。

また、Part1「問題解決のスタートは明確なゴールの設定から」で解説している「ゴールの設定」については、この「問題の発見・認識」とほぼ同じタイミングで行ったほうがいい、というのが筆者の持論です。
取り組むべき問題が認識される段階で「我々はどこへ行きたいのか？」と、目指すゴールを決めておくことで、組織は困難な道のりを進んで行かれるのです。当然ですが、その中には「いつまでに」という時間的な目標も含まれています。
トヨタ方式の8段階モデルでは「目標値と達成時期の設定」＝ゴールの設定を１）問題の明確化と２）現状把握の後のStep3としています。こちらの4段階モデルではStepの外に、特別扱いで出していますが、考え方としては同じタイミングになります。

Step2
原因の特定・分析

そのとき、関わるチームのメンバーに「商品Xの売上が鈍化傾向にある。この問題の原因は？」と問いかけたら、どうでしょうか。
メンバーからは「市場が飽和状態にある」、「競合が多くなり価格で負けている」といった外部要因から「商品Xの魅力が時間の経過とともに失われてきた」、「プロモーションがマンネリ化している」といった内部要因まで、さまざまな意見が出てくるでしょう。
たしかに、これらはどれも問題を引き起こしている原因といえそうです。ですが、出された原因をバラバラに捉えて個別に対応策を練っていくと、失敗する可能性があるので注意が必要です。

たとえば、「競合が多くなり価格で負けている」ことが売れなくなった一因であるとした場合、「価格競争力が弱い」という原因が浮上します。しかし、解決する戦術として値引きに走るのは、ジリ貧になるリスクを伴います。

こうしたときには、「同一カテゴリーに競合商品が増えている」and「市場が飽和状態になってきた」。それに加え「自社商品が時間とともに陳腐化してきた」and「似たような商品の中で価格競争力が弱まっている」というふうに、原因の関係性を空間軸や時間軸で捉え、グループとして考えていくと、原因がいくつかの「かたまり」として見えてきます。

筆者の経験上、原因は一つではなく複数が重なっていたり、原因の中にさらに細分化された原因が潜んでいたりすることが多いので、このプロセスはじっくりと、深く分析したほうがよいでしょう。ただし、原因を広げ過ぎてしまうと、後の段階でまとまりがつかなくなることがあるので、本質に近いものからグループでくくり絞り込んでおくことをお奨めします。

Step3
解決策の立案・深掘り

問題の原因がいくつかに特定されたら、次に、それぞれの解決策を練っていきます。
たとえば、「自社商品が時間とともに陳腐化してきた」and「似たような商品の中で価格競争力が弱まっている」という原因群に対しては、どのように対応していくのがベストでしょうか？
先に述べましたように、お買い得商品やセールを企画することは簡単で、即効性もあると思いますが、根本的な解決策にはなりません。「どうすれば価格競争に巻き込まれずに売れるようになるのか」について、知恵を出し合って議論する必要があります。

ここで、大きく分けて①現状の商品Xを見直し価値を高める→ マイナーチェンジまたはリニューアル、②利用シーンや対象（ターゲット）を変える→ブランド拡張または別ブランド化、といった2つの方向が出てきたとします。
そして、①では売り場や販売チャネルや顧客層をほぼ変えずにプロダクトを強化あるいは刷新する。②では現状のプロダクトを別の売り場や販売チャネルや顧客層に向けて作り変える。…といった解決策が導かれたとします。
すると、①にも②にも、それぞれの先に「それを実行するためには、どうすればよいのか？」という次の解決プロセスが生じます。これが解決策の「深掘り」です。

ここでは①の方向について考えてみます。
「プロダクトを強化あるいは刷新」する場合、従来の商品Xのブランドを生かしたまま、その価値を最大化する方向を目指します。競合との比較において価値で勝っている部分はさらに磨き上げ、劣っている部分は最低限「同等の価値」まで高めます。このプロセスの中で自由な発想から生まれた「打ち手」が、次第に明確な「課題の設定」へと進んでいきます。

すでにお気づきかもしれませんが、ここに至るまでに、いくつかの選択肢がありました。多くのケースで「問題の原因は、一つではない場合が多い」、さらにその先の「解決の方向も、一つではない場合が多い」と述べてきました。すると、結果として設定される課題も増えていきます。ですので、意識してStep2の「原因の特定」の段階で絞り込んでいくことをお奨めします。
今回の例でいいますと、実効性の高い解決策として①または②の、どちらの方向でいくのか、あるいはどちらを優先していくのか…　といった取捨選択も必要になってきます。

Step4
解決策の実行

ここまで、問題解決の考え方を中心に述べてきました。しかし、いくら解決策を立案しても実行せずによい結果は望めません。そもそも完璧な計画などあり得ない訳ですから、まずはベストと考えられる解決策を実行することが大切です。
プロセスに沿って確実に実行していくためのポイントとしては、組織のチームメンバー全員で「それぞれの作業内容と役割分担」と「スケジュール管理」について明確化しておくことが重要です。

今回の例で①の解決策を選択し、プロダクトのリニューアルを図ることになった場合を想定してみましょう。

次に、スケジュールを作ります。上記の流れではAとBは同時進行が可能で、その結果を分析したデータを基にC、D、Eのタスクも重なりながら進行できそうです。
これらの実行に当たっては、スケジュールと照らし合わせてモニタリング（進捗管理）を行います。それぞれのタスクにおける状況報告、進捗確認などは定期的にミーティング等によって共有します。いまは場所を選ばずミーティングを開催できる便利なツールがたくさん出ています。

タスクが最終段階を迎え、強化・刷新されたプロダクトが完成した時点で、プロジェクトは一旦終了になりますが、ここが本当の完了ではありません。
実行によって「問題が解決できたか」、結果の評価をもって完了になります。

いかがでしょうか。今回のコラムでは、マーケティング活動における問題解決の方法について、以下のテーマでお話ししました。

• ●問題解決のゴールに至るプロセスとステップ
• 　その重要性と4段階モデルの設定方法